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雖然疫情的嚴重性已大幅消退，不再對我們的日常生活帶來重大的影響，但就像許多人養成了在公共場合配戴口罩的習慣一樣，有很多事情就此產生了改變一去不回頭，企業的管理模式及趨勢當然也是其中之一。本文整理了筆者近期在第一線與客戶交流時觀察到業界的幾個重大變動分享給大家。
從「滿足於合規」到 「追求低風險」
過去，企業多將管理目標設定為「滿足客戶及主管機關的各項要求」，也就是做到合規的水平。雖然各種ISO管理系統運作，皆有風險評估的要求，但因為實務上只要做到符合規範即可，不太會因為風險管理流於文件形式交差了事，而帶來營運面上的損失，故未能有效軀動企業風險管理目標，從60~70分的水平往80分以上的水平前進。
但疫情帶來超乎預期的重大外部衝擊，讓大家重新去思考了這件事情的必要性。大家意識到「合規」並沒有辦法保證企業能安然度過超乎預期的重大衝擊，或是在衝擊消退後快速復原正常產能。
舉例來說，筆者就曾經聽過業界夥伴分享，公司為符合職業安全衛設施規則條文規範，佈置了產線走道，但因為疫情期間隔離政策及產能下滑，導致人力較為不足，因而在過去不需要的地方，也使用了如推車這樣的輔助器材來協助工作進行，結果因為空間不夠大，一不注意便導致工傷事件的發生。單一事件的嚴重度雖不一定高，但發生頻率的上升，仍造成公司不小的成本支出。最終，老闆在一年後下定決心，將現場端的風險管理進行數位轉型，藉由系統協助，進行大數據收集來分析危害因子，對症下藥擬定改善方案，最終有效降低相關事件的發生率，為公司省下不少錢，亦同步提昇了客戶稽核時的滿意度、強化合作關係。
從「成本掛帥」到「強化供應鏈靭性」
過去品牌大廠及其供應鏈夥伴，為了降低製造成本最大化利潤的獲取，普遍採專業分工的代工模式，促使部份企業，多往人力成本低廉的國家或區域集中進行生產。這樣的模式，雖然長期為品牌大廠帶來了高獲利，也讓許多的產品價格更加親民普及，可是完全成本導向的供應鏈建立模式，也讓許多供應商只重視成本的節省，卻長期忽略了風險管理，甚至基本的合規性管理的重要性。
這樣的模式終於在疫情的到來後帶來了巨大的反噬，許多過去未紮實落實合規及風險管理的企業，紛紛在疫情中，因為管理的不善、長期產能不足，最後甚至可能導致停工，這讓供應鏈末端的品牌大廠大受衝擊，打亂了原有的銷售規劃，發生即便有大量訂單在手也無貨可出的窘境。
這樣的衝擊，最終讓許多品牌大廠重新去思考了供應鏈夥伴的選擇標準，普遍選擇利用數位系統工具的力量去提升：
- 資訊的即時性及透明度
- 對供應鏈斷鏈風險的事前評估及應變能力
- 遠端協作的能力
也就是說，這些供應鏈的領頭羊們，從以前完全專注於利潤的獲取，轉變為嘗試在直接成本與風險成本的天秤中找到平衡點，以確認未來有能力帶領整個供應鏈一起度過難關，例如：像極端氣候帶來的各項衝擊，而不願意跟上這股潮流的企業，未來在供應鏈中會很難找到長久立足的位置。
從「獨善其身」到「追求供應鏈共好」
從上段文章的討論中，我們不難發現在外部衝擊力道越來越大的現今，風險管理已經不是盡到自己手上的責任就好了，績優生們還必須發揮母雞帶小雞的力量，拉拔供應鏈中基礎能力及資源較需要協助的夥伴，否則一旦供應鏈夥伴風險管理及應變能力不足，因外部重大衝擊事件而減產或停工，仍會讓績優生們一起受到營運上的影響。
舉例來說，像半導體業的領頭羊台積電，近年就加大了供應鏈共好具體作為的力道，尤其在衛安衛相關領域提供了大量的課程資源給供應鏈夥伴，希望打造全員工安的環境，一起提升供應鏈的ESG戰鬥力。
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